大家好，如果您还对员工绩效面谈需改进怎么写不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享员工绩效面谈需改进怎么写的知识，包括工作细节不精准的整改建议的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！
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怎样改进工作方法
建议你去读（麦肯锡方法）
这本书
关于作者
艾森·拉塞尔，曾担任麦肯锡公司咨询顾问，服务过的客户包括金融、电信、计算机和消费品等领域的众多知名公司。
关于本书
麦肯锡是世界顶级的管理咨询公司，全球排名前100家公司中有70%左右都是它的客户，这里汇聚了世界上最聪明的大脑，培养了许多顶尖的管理思想家和商界领袖。这本《麦肯锡方法》将告诉你：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。通过学习麦肯锡的思考方法，能帮助你高效地解决问题。
核心内容
麦肯锡咨询工作中最核心的三个方法：一、解决问题的第一步，与事实为友；二、让思路清晰的关键是系统分析问题；三、更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案。
今天解读的书叫《麦肯锡方法》，这本书的中文版大约有12万字，本文会为你解读这本书的精髓：麦肯锡咨询工作中最核心的三个方法。
这本书在美国出版以后，一直再版，为什么呢？很大一个原因当然是“麦肯锡”这个金字招牌。我们都知道，麦肯锡是世界顶级的管理咨询公司，全球排名前100家公司里面有70%左右是它的客户，这里汇聚了世界上最聪明的大脑，培养了许多顶尖的管理思想家和商界领袖。
但是，从另一方面讲，麦肯锡之所以有这样的声誉与成就，和它发现和发展了一套分析问题、解决问题的专业方法论有关。事实上，在100多年前，世界上并没有专门的咨询公司，人们在遇到问题时，更多的是凭借自己的经验，或者向老前辈请教，寻求意见。而后来，随着经济业务越来越复杂，而很多公司发展速度很快，他们需要更多营销、管理、财务、法律、工程技术等方面的专业人士为自己提供咨询意见，于是管理咨询公司就应运而生。比如，麦肯锡的创始人，詹姆斯·麦肯锡就是会计师。这些专门的咨询公司在不断帮助客户解决问题的过程中，超越了过去的专业局限，积累了丰富的经验，慢慢地，他们发展出了一套方法论，使得高效解决问题成为了一种可以学习的专门技能。
很多人非常羡慕麦肯锡这样的咨询公司成员，觉得他们非常厉害，是人中龙凤。不过，正如这本书副标题所表达的一样：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。我们通过学习类似麦肯锡这样的咨询公司的方法，也能让自己成为一名解决问题的高手。
而我们今天分享的这本书，作者正是曾经麦肯锡公司的咨询顾问，他的名字叫艾森·拉塞尔。他将揭秘麦肯锡最有价值的理念和方法，告诉你麦肯锡那些高级大脑是怎么解决问题的，无论是复杂的商业问题，还是琐碎的生活小事，运用麦肯锡的思考方法都能帮助你更快地找到问题的答案。
接下来，我会从三个方面来讨论麦肯锡方法的核心观点：第一，解决问题的第一步：与事实为友；第二，让思路清晰的关键：系统分析问题；第三，更快找到解决方案的捷径：初始假设，直奔问题答案。让我们一一来看。
第一部分
解决问题的第一步：与事实为友。很多人以为，麦肯锡之所以能够收取高昂的咨询费用，是因为他们有经验丰富的专家，类型多样的案例库以及从顶级名牌大学精选的高材生，凭借着他们的天赋，智慧与经验，麦肯锡的咨询顾问才能在复杂的商业问题中纵横驰骋。当然，上面提到的这些因素都有道理，不过，很多人其实忽略了一个更重要的秘密，那就是，他们不仅仅重视经验，更重视事实。
更重视事实的意思是，无论我们对一个问题是不是有丰富的经验，都不要在一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况。这就好比，经验再丰富的法官，如果不先研究大量的证据就做出判决，那他判出冤假错案的几率就会大幅增加。同样地，麦肯锡也发现，如果要高效地解决问题，首先要做的反而是收集事实。收集事实，与事实为友，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中要始终坚守的原则。这是因为麦肯锡发现这样做有两个好处：
首先，收集更多的事实能够避免咨询师被自己或客户的错误的直觉、经验所误导。有一次，麦肯锡的团队接到了一个新项目，客户提出的问题是，请麦肯锡对他们公司一个部门的业务扩张机会进行评估，研究他们在什么样的时机下，采取扩张策略更合适。通常而言，如果我们接到这么一个任务，头脑中第一时间就会出现过去各种类似扩张机会的经验案例，脑海中能浮现出很多可能的选项。可是，当麦肯锡团队回到收集事实这一步，用了几周的时间收集数据进行分析后，他们得出一个颠覆性的结论：客户的这个部门遇到的问题，并不是能扩张自己就能解决的，相反，它应该关闭或者出售。这就是坚持与事实为友的好处，能让自己不被表面现象所迷惑，更好地看清问题的实质。
其次，坚持与事实为友，还有一个隐形的好处，那就是更容易增加解决方案的说服力。要知道，尽管麦肯锡咨询公司是一个金字招牌，可是毕竟去给客户进行汇报的项目经理人往往是还不到30岁的年轻人。你想想，那些在商场驰骋多年的客户老总们，为什么要听一个初出茅庐的小年轻的建议呢？这里面的秘密就在于年轻的咨询师掌握了更多的事实。不是年轻的咨询师有力量，而是事实有力量，这一点，我深有感触，因为我自己就是咨询出身，有一年我带着公司的年轻咨询师去给市长汇报方案。我本来还担心我的同事太年轻，市长可能不重视。结果当他如数家珍般地把市长想知道但不知道的各种事实情况逐一分析，并提炼出原因和建议之后。市长大加赞赏，连说后生可畏。我当时心里就想，这哪里是后生可畏，这是事实的力量。
所以，我们学习麦肯锡方法，首先要学习麦肯锡这种与事实为友的态度和方法。这个方法，其实不仅能用于给客户解决问题，也完全能用到我们日常生活工作里。
比如，我们在工作中经常协调沟通各自的任务分工。没有经验的新员工，如果觉得领导安排的任务太重了，往往会跟领导说：“头儿，任务太多，我做不完啊。”这个时候，领导会笑眯眯地说，“没关系，我相信你，一定能做完。”你该怎么办？其实，这个时候你就应该用事实说话。你可以把事实逐一列出，这么说：“头儿，您看，我平时一天能完成三篇稿件，也就是说，一周五天，我可以完成15篇稿件，但是这周给我安排的任务是30篇稿件。就算我加班熬夜，一周完成20篇就是上限了，您看，这个任务是不是延长工期或者再找一个同事来协助，确保任务进度呢？”这样沟通，是不是更有说服力？这就是麦肯锡方法的第一个基础：与事实为友。
不过，有时候我们会发现，在思考一个复杂问题的时候，往往牵涉的各种因素特别多，如果你再去收集各种事实，发现要处理的信息就更多了，千头万绪，很难理清楚思路。这个时候该怎么办？这就用到了麦肯锡的第二个核心方法：让思路清晰的关键——用MECE法则系统分析问题。
第二部分
我们知道，生活中的很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。比如，假设你现在经营着一个淘宝小店，最近生意下滑，你提出一个问题：怎么样能够提高我淘宝店的利润？这个问题，听起来很小，其实很大。因为这个问题背后牵涉的影响因素和事实可能非常多，比如你产品的风格，你的产品质量，售后服务的水平，销售文案的质量，甚至淘宝相关的技术规则和政策，都会影响到你的利润。这个时候，你怎么处理这个看似简单，实则复杂的问题？
事实上，类似的问题在人类的历史上被不断重复：怎么样捕获更多的猎物？怎样提高工厂的利润？等等其实都是一样的问题。而麦肯锡这样的咨询公司，他们有一套解决这种复杂问题的思路，并形成了相应的方法论。那就是，把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。其实，这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。比如，让你直接吃一大块牛排你吃不了，可是切成一小块一小块就很容易。当年，科学家认为人类是无法把火箭送上月球的，这是因为人们通过精密的计算后发现，要把火箭送上太空，火箭的自重要高达100万吨。可是，后来有人把这个复杂的问题进行拆解，把火箭送上月球的步骤分成几个阶段的子问题一一解决之后，就提出了“分级火箭”的方法，火箭飞一段距离，抛弃一部分自重，结果问题豁然开朗，引刃而解。所以，学会把目标分解成小任务，化整为零地处理，是一个很有效的思路。
不过，麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即MECE法则。所谓MECE的意思是，相互独立，完全穷尽。也就是说，我们在拆分问题时，每一个子问题应当相互独立，而所有的子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。这个方法在另一位麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托写的《金字塔原理》这本书中进行了详细介绍。具体而言，麦肯锡认为，任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，而每个分论点下面又可能有三到七个的分论点，如此层层延伸下去，就能把这个复杂问题拆分成简单的子问题。而这里面的关键是，子问题之间是相互独立的，又没有遗漏母问题的内容。
那我们怎么样应用MECE法则，把一个复杂的问题一层一层分解成小问题来解决呢？我们继续用前面说的，淘宝店如何增加利润这个问题来分析，如何用MECE的方法把这个问题分解成子问题。我们可以这样思考，想让淘宝店利润增加，无非有三种途径：要么增加销量，卖得更多；要么降低成本，获利空间更大；要么提高售价，增加收入。你还能够想出除了这三个途径外，让利润增加的方式吗？如果想不出来，就说明这三个子问题穷尽了母问题。而销量，成本和售价，这三者之间又是相互独立的，他们彼此可以视作互不影响，所以，也是相互独立的。因此，这个分解问题的过程，就符合MECE的法则——相互独立，完全穷尽。
当然，问题只分析到这里还没完，我该怎样提高销量或降低成本呢？这些问题，可以继续用MECE的方法进行分解。比如如何增加销量这个问题，我们可以分解为：提升文案内容质量、进行促销活动，增加更多品类，给老客户提供优惠等等。类似地，我们可以梳理出各种可能的解决方案，然后用MECE的原则检查。最后就能找到很多提高效率或降低成本的方法。
你看，用MECE的方法就能很清晰地找到很多提高利润的解决办法。是不是复杂的问题简单的很多？不过，如果你仔细留心的话，可能会注意到一个现象。那就是，用MECE的方法分析之后，可能产生很多解决问题的思路，但是这就产生了新的问题，一方面，这些新思路未必都可行，有的效果明显，有的可能作用并不大。另一方面，我们这么多想法，如果一个个尝试，要花多少时间啊？我们怎么知道哪个方法最有效呢？
第三部分
这个问题就要在我们接下来这一部分解决了：用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案。说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。这个想法呢，从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反，很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
你可能觉得，这可真是一个颠覆认知的观点，如果先有了答案，那还需要工作吗？但有意思的是，其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。
这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡MECE方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用MECE方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。
这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的咨询师知道一个叫“计算的平方律”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。如果找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。
那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从MECE分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。
这个方法听起来很简单，不过，显而易见的道理，未必被实施。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。
早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。想想看，很多科学成果的发现，就是先建立假设，再验证假设的过程。比如，我们都知道银河系海王星的发现，便是先通过数学计算得出了一个假设，觉得这里应该有一个行星，然后天文学根据这个假设的答案去寻找，结果真的发现了海王星。后来，麦肯锡团队学会了这套方法，在解决问题的时候，先建立初始假设，然后再去寻找答案的新方法。
只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。
比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己，不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
总结
以上就是《麦肯锡方法》这本书的核心观点，我们回顾一下全文。麦肯锡并不神秘，是它的方法论使它成功。而我们可以通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心方法有三方面：首先，要与事实为友。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；其次，我们要学会用MECE的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后，我们要学会“先建立初始假设，再验证寻找答案”的方法，来提高解决问题的效率。通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。
麦肯锡方法：
1、与事实为友：解决问题的第一步
2、系统分析问题：让思路清晰
3、初始假设，直奔问题:更快找到解决方案
1、与事实为友
重视事实：无论对一个问题是否有丰富的经验，都不要在一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况
1）避免被错误的直接、经验所误导，不被表面现象所迷惑，更好的看清问题的实质
2）增加解决方案的说服力
2、系统分析问题
解决看似简单，实则复杂的问题：将负责问题拆分成一个个简单的子问题，化整为零的处理
MECE法则：相互独立，完全穷尽
——在拆分问题时，每个子问题应当相互独立，而所有子问题汇总后又完全穷尽母问题的可能性
——任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，该中心论点可以由三到七个分论点来支持，每个分论点下面又可能有三到七个分论点，如此层层延伸下去，就能把该复杂问题分成简单的子问题
关键点：子问题之间是相互独立，且没有遗漏母问题的内容
3、初始假设
使用MECE方法分析后，可能会产生很多解决问题的思路，而这些思路未必都可行，将每个思路都尝试，将会花费很多时间
利用初始假设，直奔问题答案，更快的找到解决方案
——寻找关键驱动因素：在大量可能性中，快速判断最可能的解决方案;即找到问题答案前，先设想出问题的可能答案
关键点：要抱有开放心态去验证答案，不要把该答案当成事实，而去找证据证明答案是对的
当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
三项制度改革存在问题及整改措施
三项制度改革是为进一步深化国有企业用工和收入分配制度改革，构建市场化用工和收入分配机制，实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，增强中央企业活力和竞争力。
深化国企三项制度改革是进一步健全企业内部管控机制，构建和谐劳动关系，增强企业自主创新能力和市场竞争力的一个关键因素，是企业良好发展的催化剂，是提高经济效益、劳动效率，团结公司员工，以实现公司与员工的“双赢”的重要举措。但是，目前国企三项制度改革仍然存在不少问题，接下来本文就来谈谈国企三项制度改革存在的问题及意见建议，希望能帮助大家。
一、国企三项制度改革存在的问题
1、考核评价未落实到位。
选人用人制度在逐步完善中，干部选拔、培养及任用也越来越科学，随着较多年轻干部的提拔，干部队伍结构和活力也已得到提升。但是，显著的问题依然存在，国有企业里“吃大锅饭”、“平均主义”等历史遗漏问题没有根除，领导者大多求稳，缺乏“创造性破坏”的精神，尚未建立健全以能力和绩效为导向的人员选拔任用机制，难以推行职业经理人制度，难以破除论资排辈的观念，难以解决行政级别意识，未真正实现面向市场拓展管理者的来源渠道，人员能上能下的动态管理未能落地。
2、劳动用工契约化管理仍显薄弱。
国有企业大多是从计划经济体制发展而来，往往宣贯要围绕人才队伍建设，已经形成了市场化、规范化的进人、用人自主权和市场化的选聘管理人员制度，实现了全员绩效考核，然而并未真正搭建起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，没有有效的人员退出机制，引进岗位需求人才存在困难，造成人才断层与储备不足，人员结构性问题与结富余矛盾并存。
3、游离在市场化外的薪酬分配问题较为突出。
(1)薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性并存。国有企业对各单位的薪酬管理，主要分两种途径：一是管控各单位领导班子薪酬，二是对各单位工资总额进行控制。直接表现为对核心岗位(尤其是领导班子)的薪酬管理比较规范，对普通员工的薪酬管理不够规范。基本工资、补贴等收入管理比较规范，绩效工资、奖金等管理随意性比较大。
(2)收入分配激励机制缺失与约束控制机制缺失并存。一方面，没有建立起员工尤其是所属单位领导班子的收入分配激励机制，没有建立起将企业效益、部门效益和员工收入挂钩的机制，没有形成企业与员工休戚与共的利益共同体。另一方面，国有企业对所属单位的约束控制机制/预算管控/过程管控不到位。
(3)薪酬与岗位价值贡献结合不紧密，受“平均主义”、“不愿意得罪人”等思想的影响，未真正实现以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，不能及时调整不合理收入分配差距，收入分配缺乏灵活性，未能实现薪酬能增能减。
二、深化国有企业三项制度改革的意见建议
1、推行对标机制化，完善企业管理的市场化。
三项制度改革必须与符合市场经济的要求接轨，三项制度改革不容易，尤其是市场经理人、混合所有制改革等的实施更是难上加难。“他山之石可以攻玉”，对风险的评估与防范，寻找标杆企业，加强学习就尤为重要。国有企业的人事制度可以尝试大胆学习借鉴外企、民企的先进做法，量才用人、能上能下、能进能出。探索职工薪酬待遇要与个人所作贡献挂钩，与企业劳动生产率和生产经营绩效挂钩。如果不把配套工作做扎实，即便形式上做到了市场选拔，实际仍然是非市场化运作。
2、以考核分配制度改革为抓手，发挥薪酬分配的杠杆作用。
未来一段时间，经济效益和劳动生产率将成为决定国有企业工资的两个重要因素。今后，国企不能再依靠劳动力扩张的增长模式，而应通过激发活力，提高全要素生产率，进一步提升发展质量。对收入分配的优化是十分必要和迫切的，基本分配制度应更加注重提高科学性、针对性，应坚持按劳分配为主，以劳动生产率提升为重点，充分发挥杠杆作用，撬动国有企业不断提升劳动要素的产出效率，不断激发员工的积极性和创造性，不断促进生产要素的合理流动与优化配置，从而突出国有企业职工的主体地位。
3、关注人事费用率和人工成本，投入产出效率。
国有企业在管理体制、运行机制和布局结构等方面还有许多不完善的地方，其中就包括人员的结构布局存在一些亟待解决的突出矛盾和问题。在考虑人员增减的总量外，还需重点考虑人员结构的布局，即对管理人员、技术人员、生产人员、服务人员等各类人员的结构进行优化匹配。若企业管理人员冗繁且收入较高，而为企业创造价值的生产人员的占比较少且收入较低，直接反映为企业的人事费用率偏高、人工成本投入产出效率偏低。
在这种情况下，对企业与市场、企业与员工之间的关系需要不断重新认识和重新界定，国有企业持续推进企业内部经营机制改革就非常必要，在根据企业经营状况、业务发展需要、市场环境变化等因素中，不断调整和优化三项制度，切实增强企业市场竞争力。
员工绩效面谈需改进怎么写
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2020年03月07日
关注您好，给您以下三点建议：
（1）给出可量化的目标差距。让员工清楚结果导向的意义，自己的工作贡献与公司需要的的工作绩效差距在哪里。
（2）给出可执行的改善建议。让员工知道差距之后，还得给出行动的方向和指引，让员工不走弯路，从而在下一次考核时有更好的表现和成绩。
（3）给出有期限的预期效果。比如：在5月份之前，将指标达成率提升至90%。让员工知道确定的、确切的目标，从而能够让改善行之有效、行之有动力和目标。
望对您有帮助！
对实习工作的改进意见与建议怎么写
我个人观点来看。
如果你是一个实习生：
实习工作的建议和意见是对你个人实习生涯的一个总结和升华，企业有这样一个要求也是想要你在实习结束的时候能对自己的实习生涯有个回顾，所以最好从自身实际出发，想想实习过程中有哪些不尽如人意的地方，自己感同身受可以有哪些建议，比兔实习工作是否只是走走过场而不能真正接触工作，只是打杂跑腿而学不着知识？建议要具有建设性，不可盲目马虎敷衍了事，因为只有深入其中才能深有体会。为了以后的实习工作的改进，要把自己的实习生活中的感受和重难点都表达出来。
如果你是一个负责实习的领导：
实习是很多孩子们踏入社会之前的一次历练，作为实习企业和单位，应该切实为培养一批更优秀的孩子进入社会而努力，在工作上可以安排企业有经验的老员工带带她们，只有真正深入到实习工作中去，才能提出真正对实习有意义的建议和意见，而你们的意见和建议泽可能决定着下一次实习的质量，所以建议要切实中肯。
自己的建议，希望可以帮助到您
关于本次员工绩效面谈需改进怎么写和工作细节不精准的整改建议的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。
